提要：精准的客户定位是能够决定产品的定位的；项目的选址决定运营能效。还有服务外延增加项目盈利，现在可以看出来，各个项目当中都不是只盯着床位，很多东西都可以跟社区融合，跟外边餐厅对外开放，或者地下室健身，不仅仅是老人用，可以用时间差把盈利模式搞出来，白天老人用一点，晚上外面人来用，包括医疗也是这样，可以再增加一部分收入，也是多元化的表现。

　　新时代，全新机遇；新起点，全新视野。4月23日，2018养老产业高端论坛期间，主办方组织了“专题论坛”，针对养老投融资与战略、养老产品定位与落地、养老建筑设计与实践、居家养老服务与环境、养老机构运营与发展五个话题，促进行业的纵向深入和向其他产业的横向延伸。

　　关于养老产业高端论坛特别突出中间环节，即开发建设，但事实上养老产业链的结构是上游是投融资，解决重资产的问题，中游是实体建设，下游是市场，包括产品辅具等等，在一个产业链上，如果忽略任何的环节的重要性，企业就很难坚持到底。所以，国家民政部养老服务业专家委员会委员、中国社工联合会职业技能认证中心主任乌丹星呼吁，行业应该思考应该从整个产业链的角度来梳理养老产业的发展路径和真正应该遵循的一个市场原则和商业原理。

　　今天我们请到四位嘉宾，我一一介绍，我念到谁谁就走上台，这样我们比较节约时间。

　　第一位是张子维女士，是保利和悦健康养老服务有限公司副总经理，有请。

　　我介绍一下，张总是2014年加入保利养老团队，参与多个保利安品、和熹会养老项目的定位于策划，参与保利地产居家社区养老，细细会健康生活馆的模式研究和运营管理。参与编制保利社区居家养老服务蓝皮书，2017年带领团队创建保利和熹会。

　　第二位是高峻松先生，欢迎高先生。乐成集团有限公司副总裁，乐成老年事业投资有限公司总经理，主持参与双井恭和苑、海口恭和苑，慈溪恭和苑，主持参加朝阳恭和苑养老公寓PPP的模式。总之，主持参与双桥恭和苑共有产权模式，策划设立北京市医养结合产业投资基金，任基金管理公司总经理。担任北京养老职业技能培训学校的校长。

　　第三位王波先生，世纪爱晚投资有限公司副总裁。王波先生是2001年加入中信国安集团有限公司，参与制定世纪爱晚投资有限公司大健康战略，参与主持杭州朗和、上海朗泰等医疗项目。

　　第四位是朱贤坤先生，朗诗绿色集团常青藤养老事业部总经理。1995年-2006年医药企业管理层，2007年-2012年历任朗诗绿色集团财务管理中心财务合作中心上海公司运营管理公司副总经理。2012年-2017年朗诗绿色集团武汉公司总经理。现任朗诗绿色集团常青藤养老事业部总经理。

　　以上是四位嘉宾的简介。我们今天要讨论的话题是在养老产品定位和落地的大的主题下讨论三个问题。

　　第一，养老产品市场的布局的转型与调整。

　　第二，养老项目目标客群的定位于选择。

　　第三，养老模式盈利汇报的难点与疑点。

　　刚才我们看了四位嘉宾的经历，也代表了四个公司和集团，已经有开发经验和实践经验的。他们今天要讲的是他们自己的公司和集团在做养老事业的这方面到底是怎样做的，有什么经验和教训能够跟我们共同分享。

　　我们后边是由他们来发言。

　　首先我先介绍一下，我们讨论这个题的背景。我们知道这几年养老地产是发展特别快的，或者是养老方的产业。这里面有很多的原来的开发商、地产商，包括投融资商，以及险资企业都纷纷进入，我们自己在这个市场也能感觉到，比如说开发商这样的就有80多家进入了养老方向，还有投资商，中石化、成功集团等等，特别是险资，大家非常知道，像泰康、合众人寿也有，国寿、人寿、人保等等，大家纷纷进入，看好这个市场。但是进来的人又怎么感觉的呢？做的过程发生了什么？这几年中还是有很多问题的。

　　今天我们可以看到，比如有一些地产商进入养老事业以后，养老地产，他们觉得我们一定要做高端的，很多高端的养老项目是非常多的，但是对于主流的需求的客群却忽视，或者是顾不上。前面刚开始乌老师和他们几位谈的也有一点这种感觉。对于中端的大量的客户群怎么看待这个问题。

　　还有养老项目的开发，规模过大，我们也知道前几年很多地产商业斗争是在郊外拿地，拿了大片的地，上万亩，几千亩，找我们说给我们规划一下。我们看这个没法弄，因为觉得这是不可能的，这几千亩地都做成老人，谁到哪儿去，怎么运营？这里面就有一种地产的思维。不管初衷是真想做还是假想做，都觉得做不成的。

　　另外一些方面，比较重建造而轻运营，也是因为运营团队国内总的量比较少，建造方面又受到地产的影响，老想做得特别高大上，做得特别豪华，自己得看得下去的。但是这种成本全让运营来背是完全不现实的。

　　此外对客户群等等这些认识也不到位，比如想做健康的，对卧床的没有经验，不敢做。或者是线头想做健康，后来来的都是卧床的，这个使项目开展中遇到了很多的困难。请的四位嘉宾都是这方面的专家，他们都有实践经验，他们在整个过程中，开发运营过程中遇到了哪些真实的困难，或者是他们是怎样慢慢转变的，我们会对这些问题进行一些讨论。

　　我们先谈第一个议题，我们希望每位嘉宾来谈谈，每个人2-3分钟的时间。第一个议题是养老产品的市场布局的转型与调整。以下是我觉得可能发生的一些问题，我也代表听众来提的。第一个，目前养老产品的市场布局如何公司集团怎样布局？第二，发展过程中是如何一步一步有些实践摸索，有些转型的现象，请你们谈谈。第三，整个集团全国地域布局上，或者某些省份的布局上或者选址上有什么考虑。第四，养老市场布局的未来发展计划是什么？从这几个点当中大家来谈一下。

　　首先请张子维女士来谈一下。

　　张子维：各位来宾上午好我其实是在保利一开始做养老的时候就加入了保利的团队，保利进入养老产业中是以养老公寓试水的。经过几年的研究，也参观了一些国外的情况，在2012年的时候实际上在北京以一个存量酒店改造建立了中高端的自理公寓。当时做自理公寓的定位是因为保利做地产的，所以我们地产领导认为，地产产业应该参照国外的形式，将我们的养老做成相对高大上的，针对自理银龄老人的，类似欧美模式的方式。所以2012年的时候，我们创办的和熹会的机构是定位为中高端的自理公寓。相对应的接受客户群体也是中产阶级以上的偏自理型的老人。

　　我们和熹会从2012年投入运营到2013年经过差不多一年半的运营，发现运营的过程当中出现了运营商的困惑和问题，重要的问题与我们项目本身的收费模式是床位费和照护费的模式，并不是像现在泰康这样会员费的模式。所以变成了我们以照护费为核心这种收入来源的时候，我们收了自理老人，给我们的本身项目定位和经营模式就不匹配，造成老人的流失。2014年我们调整了项目定位，把项目定位成强化医养融合，偏向长照机构或者护理院，相对客群也转化为相对半自理以上的，相当于有刚需这部分的客群。

　　整个和熹会的产业板块当中，由我们整个地产板块孵化和运营和熹会的。因为长照机构前期的投资相对比较大一些，所以地产板块孵化。

　　在几年过程当中和熹会现在已经有五家，其中两家是大型社区的配套，两个项目是存量资产的改造，还有一个是我们承接的政府的公建民营，800张床。在和熹会长照运营的过程当中有几点感悟，保利虽然是做地产背景的，但是我们做养老还是希望深耕式服务，养老是以用户为核心的。我们其实在2015年的时候提出要坚持市场化的道路，就是我们并不以地产的思维做配套开发或者存量改造，所以我们也积极在拓展项目，做到非常优质的一个项目。

　　2005年的时候，我们其实是看中居家这块，建立了和院健康生活馆，没有床位。在2015-2016年一共做了差不多11家，面积在30平米到600平米，都没有床位，后来发现其实运营当中也是有些问题。在2017年的时候，我们整个将社区居家这个板块重新做了商业模式的升级，创建了保利和悦会，是社区嵌入式的小微机构。

　　我们创建和熹会到创建和悦会开始，真正是形成了双格服务品牌来做三位一体网格化布局的方式，解决现阶段从居家到社区，从社区到机构的客户的链条。我们整个的布局方式是希望在一个城市当中进行网格化和蜂巢化布局，其中以社区老年机构为载体作为重点的发展方向。

　　整个布局考虑，日本在做小规模、多技能都是以单一一个区域做的，可以形成一个服务网格。中国地域这么大，我们现在没法做到单一区，但是我们希望在重点城市将长照机构、小微机构，未来不排除有一些小规模的驿站进行这种蜂巢化的布局，所以我们整个的布局是做重点城市的网格化的覆盖。在选取过程当中，其实想提出要避免远郊区的大盘，因为从我们实际项目的运营经验当中前面的和熹会的项目有一个在比较相对偏远的项目，开业比较早，至今还没有盘活。重点覆盖是有我们自己相对考量的标准。

　　周燕珉：张总也说一下，我理解保利其实是在很早就开始进入养老地产，做了不少工作，这些年也慢慢进行一些转型。从刚开始也是郊外做一些大的项目。我们也参观过保利的一些项目，像旧建筑改造、和熹会这些，他有这么多的经验，慢慢现在开始转化，创建小微机构，做到网格化、蜂巢化的布局，越来越成熟了。

　　第二位嘉宾我们请高总谈一下乐成集团在这个方面是怎么做的。

乐成集团有限公司 副总裁、乐成老年事业投资有限公司 总经理 高峻松

　　高峻松：大家好，我就简单跟大家回顾一下之前乐成对于养老模式方面的一些探索。整个乐成集团是在2007年的时候开始进入到这个行业，真正有项目开业是在2012年的10月份，也就是我们第一个项目在北京国贸南面双井桥边上，请美国的设计机构做了一家完全新建的养老机构。从商业模式上还是一个传统的养老院，按照现在比较规范的叫法叫集中式养老服务机构。

　　开业了以后，应该说经营的一直还是不错的，但是最主要的问题是资本的流动性导致它的投资收益率一直是很低，刚才上一场的几位嘉宾都谈到了。从我们养老服务的利润率的角度讲，这涉及到企业内部的数据，可以很负责任地讲，应该还是不错的，比目前的很多服务业利润率都不差。但是由于资产价格和流动性的问题导致投资收益率很低。

　　这个过程当中，我们也尝试，所以有没有可能以地产加养老设施的模式运行。比如销售一部分的公寓，持有经营一部分的运营设施。但是在寻找项目的过程当中，我们发现主要有两个方面的冲突。

　　第一，能够达到地区做地产的项目，未必有合适做养老项目的需求，可能不符合运营方面的定位。

　　第二，销售型的公寓开发本身也不是一个无风险的印钞机。可能做小项目有流动性的问题，加了一部分销售工具，销售工具也受地产市场波动的影响。中间我把它叫做徘徊，试了很多项目，但最后都没有做。

　　在2015年以后，我们基本上尝试两个方向：

　　第一个方向就是政府的PPP项目，在去年我们开业在北京第一家政府的PPP项目，叫朝阳恭和老年公寓，是由朝阳区政府投资的，原来朝阳区的第二社会福利中心，新建的，由我们运营，特许经营期是十年。当年有些机构我们可能还一起竞争过这个项目。

　　第二，我们在2013年开始策划，去年的时候开始正式的面向市场，大家现在提到乐成养老的时候，更多吸引市场眼球的就是我们利用了共有产权的模式，一会儿我会详细介绍，居室、共有产权，实现一个养老项目的部分销售，尝试突破资本流动性的问题。这个项目从目前来讲，我个人认为是投资收益率和经营回报非常好，很有可能是未来的出路。

　　刚才很多嘉宾也提到了运营能力的问题，乐成养老一直关注运营能力的建设，我们举办了北京市养老职业技术培训学校，在相关部门的支持下编写了一系列的养老培训的教材，每年给北京市培养大约2000位的初级养老护理员，中级养老护理员。在过去的几年当中，我们一方面尝试突破资本流动性的问题，另外一方面也在积极夯实自身的运营能力。

　　简单回顾一下，过去十年当中，我们在全国有五个养老项目开业，同时与北京市的一家职业高中合作建了一所护理学校，我们基地在学校提供的校区里面，整体是这样的一个情况，投资建设运营和培训一体化在做。我们非常有信心乐成养老有可能成为一个比较全面的投资建设运营能力综合的养老服务机构。

　　周燕珉：非常简单的高总把乐成的经历介绍了。对乐成我们也是比较了解的，乐成的每一个项目我们都去参观和学习过，做得越来越成熟了。下面请王波先生介绍一下世纪爱晚投资如何考虑的。

　　王波：给大家介绍一下我们中信国安集团控股的投资了一些公司，我们做的跟大家不太一样，我们基本做的全产业链的，不知道国内还有没有其它这样的公司。

　　我们布局是围绕着老年人全产业链布局，比如我们大型的机构有杭州的朗和项目，现在已经签约的有福州的福利中心，这个是当地最大的养老项目，是PPP模式。

　　第二部分，我们是布局了小微的机构，布局了北京的养老驿站，我们在其他地方也在布局。

　　第三块，我们布局了医疗机构，医养结合的，我们在青岛布局了丰硕堂，是连锁药店和连锁门诊。在上海布局了朗泰，大概有30多家医院的20000多张床。我们在跟北大医院做护理标准。

　　第四部分，我们布置了居家服务，大家看到，全北京所有地方覆盖了国安社区，除了北京之外，我们在外地现在也覆盖了七个城市，全国覆盖400家，最近可能要覆盖到上千家。最后依托其它地产项目布局了候鸟式养老，基本是全产业链的。

　　除了这些，我们基本上的行业式布局，地区是依托中信国安其它的产业支持。刚才说到养老，跟健康产业相结合，我们还有一些中药、金融的服务。

　　周燕珉：下面请朱总简单说一下

　　朱贤坤：我是朗诗的，朗诗在大家的印象中是地产开发商，但是在新的领域做绿色地产，应当来说是做细分领域还是小有成就。朗诗关注绿色建筑的方面，考虑的方面也是关注人类健康、舒适，包括我们后来从定位上向人类全生命周期考虑，后来切入了养老。

　　朗诗探索养老是在2013年开始，当时朗诗是南京最早一批做企业的养老机构，我们也在探索，比如做一些机构，还是居家、社区服务，这块都做，不过在南京有几种式的养老机构有四家，其中另外还有接近20多家的嵌入式的小微的养老机构。

　　我们朗诗虽然有10几年的开发经验，真正在2013年开始花了5年时间在南京探索养老的过程中，实际上来说还是碰到了许多的困难和疑惑，这个不仅仅是我们，可能是养老从业者都会碰到。

　　比如拓展，目前我们朗诗做养老，现在已经开始进行全国化的经营布局，包括在南京、北京、上海、广州、苏州、杭州等等都有一些机构在建造，拓展我们也碰到大的问题。目前我们的拓展刚才说上一个环节有嘉宾讲到，我们目前做养老产业这一块做的轻资产，所谓的OE，是存量建筑的改造。包括你选址，选择物业比较难，建造的过程中也很难。

　　另外就是策划方面，比如你选择一个机构定位怎么定位？定位中高端还是高端？人群功能区域怎么划分？这个在经营、策划过程中都有这个问题。

　　我们最大的问题是运营，成熟的服务人员从什么渠道来。我们推崇就近养老，不希望老人养老的时候离开原来熟悉的生活圈，一方面老人本身有一个记忆，我们通过在5年、10年的时间在南京养老有什么好处，好处就是子女和家属能够经常探望，确保家属一周能够探望老人一次，有的家属基本上每天下班之后都能来机构里面探望老人，老人虽然到养老机构享受了服务，但是也没有失去天伦之乐。

　　我们机构怎么三位一体，目前我们是以机构为核心，以社区的服务，围绕机构来运作，这样是集中的资源提供社区服务和居家服务。

　　周燕珉：刚才四位把他们公司和他们集团把这方面的发展历程给我们简介了一下。

　　后面我们讨论一下，有两个议题，一个是养老项目目标客群的定位于选择。这里面我们有特别想问的问题，请四位回答一下。比如客群在产品定位阶段的是怎么看待的？客群定位与哪些因素有关，布局转型的过程中，客户群发生了怎样的变化，开头也许是健康的，后来变成护理的，在运营的过程中和开发的过程中发生了问题。以及机构养老与社区养老的客群有什么区别？特别是高总那边的公有产权模式下的客群特征是什么。议题三就是养老模式盈利汇报的难点与疑点，这个是大家关心的问题，盈利不盈利，有什么问题，什么地方。养老项目盈利应关注哪些方面？尤其是改造项目，因为有几个都是改造项目的。还有养老项目在落地的过程中遇到的问题及经验。机构养老与社区养老在盈利模式上的区别了共有产权养老模式盈利的方法。

　　张子维：我讲一下和熹会的客群定位。刚才讲了，一开始定位是自理老人，盈利模式是这样的。核心服务是基础照护+精神文化运营的问题发生的第一个是核心竞争力缺失了，按照这样的盈利模式，不像保险是会员制的模式，那样吸引客户，我们的核心竞争力缺失以后造成一个问题，2015年北京中高端养老机构入市的时候，大家定位客群差不多都是自理老人，造成了打价格战。

　　那个时候我们在机构当中就会发现，每天都有某某机构开一辆车来我们这里拉我们七八个老人去参观。所以老人那个时候的状态就是哪里价低去哪里，新开的有很多好优惠，造成入住老人流失率特别高，动荡特别大。

　　其次是自理老人对于整个综合服务的要求比介助老人更高，我们配套非常皖北的抗体文化娱乐设施，有专门会员的职工组织老人活动，自理老人菜的口味，活动的丰富度，满意度其实非常低，我们运营的投入大了，但是我们的收益反而小了，是不正常的杠杆。

　　我们在调整定位以后，我们把客群调整为借助和介护的，我们生活、精神康复并进，稳定的圈层客户相对的稳定全程客户形成非常好的口碑传播。北京和熹会每年的营销推广费用就是一万多一点，主要是在宣传资料的印发上面，我们并没有在营销费用花特别多，是因为我们把项目定位在海淀区，找到我们对味的圈层，实际都是线下的一些健康活动或者口碑传播这样做过来的，这样快速地提升我们的入住率。

　　在整个客群调整以后，对于和熹会来讲，我们树立行业非常好的品牌价值，早些年的时候，和熹会算是在一线当中做医养融合当中做得比较相对标杆的品牌，两年实现运营现金平衡。去年我们院外轮候100多个老人了。

　　并不意味着自理老人没有市场，自理公寓没有市场，不是这个概念。在客群的方面思考，我们应该区分客户和客群的关系。客户更多是广意上的，像定义为自理，介助、介护的，或者是按照收复模式定，说我是中端，4000-5000，或者高端，也比较好定位。客户是取决于我们整个的服务内容的定位。我如果是长照机构，我的核心机构在照护，如果我是自理公寓，我的核心服务可能是房子相配套的其它的综合的服务配套，或者是服务的房子的价值。

　　对于客群来讲，其实更精准，我们可以定义成在半自理或者自理老人的过程中是否能把客户再精准化高级知识分子？教师？或者是中产？某一方面的，它取决于我们整个服务品质的定位。你希望把你的项目定位成针对哪类客群，什么样的服务品质？其实在客群这块，受项目选址的影响，比如北京和熹会在海淀区，它可以收的老人是高知、高干，如果把和熹会挪到丰台或者朝阳，其实做这样的客群或者圈层定位就是不现实的，所以受项目选址的影响。

　　综上，我认为长照机构是高社交交集的生活圈，不同于酒店，不于其它独立的房间，他们的生活交集非常大。精准的客户群可以精准我们的营销的渠道，就是我们的客户从那里来，精准我们机构所有非核心以外的服务配套。高知的老人可能不需要打麻将或者什么，我们棋牌室就可以变成文化室、阅览，缩减了我们服务配套空间，更让我们的项目具有标签性。整体的结果，对我们项目整体的盈利是非常好的正像杠杆。这是对于机构。

　　对于社区来讲，我们在前两年的摸索当中建了11家生活管，实际上是驿站的模式，我们的客群定义为自理老人，核心的服务是用餐和一些健康产品、理疗产品的销售这样的。经营的情况是我们没有能够为客户，为社区老人提供非常核心的、刚性的服务，导致我们的服务能力非常有限，客户不为我们的服务埋单。所以导致我们的项目是没有办法盈利的。

　　在我们整个做升级改造的时候，我们把我们的小微机构升级改造是小规模、进社区、设床位、带日托、辅居家，我们把客群分成两大类，一个是自理老人，有非常大的精神的自我价值实现的服务需求，这个服务需求不可被忽视。另外就是那些半自理的老人在家中，他有单点式的照护需求，这个也不容被忽视。所以客群定位成这两大类。

　　设置床位的话，是保证基本的生存和服务的提升。

　　另外就是沉淀服务能力，我们希望发展成社区居家的综合服务平台，对于整个社区居家，我们定义为两大服务人群，针对服务人群给服务的内容是不一样的。

　　对于社区的客户思考是，我们社区客户是要精准甄别的，不是50岁以上或者60岁以上所有符合年龄都是我们的客户，而是真正游服务需求的，他们才是我们的客户。针对这些客户我们要精准我们的服务内容，社区居家服务是广而杂的，没有一家机构完全能够提供或者覆盖，我们服务内容上要圈定有价值的，被认可的，能够埋单的高频的刚性服务，要求我们的服务内容需要聚焦化、有效化、产品化。盈利这里，我们大部分项目，尤其是小微机构都是改造项目，我着重讲的把控成本隐性成宾。选址的区位决定你未来运营的能力，尤其是小微机构，社区不同于长照机构，区位选择尤为重要。关于平面格局，周老师讲过，我就不说了。第三是改造成本问题，现在面临的项目当中，对于前期改造预估不足，这个项目拿过来开始改造的时候，改造的成本是不可控制的，这个都是隐性成本。设计我们考虑的是项目的单方贡献率，舒适度、安全度，安全度也提到逃生问题，这个都造成我们后期运营的能效，甚至运营的风险的关键点。

　　我给出的结论，在整个项目盈利当中，无论是大项目、小项目，项目的选址已经决定了后期的能效，所以要重选址。

　　在整个业务逻辑上面，居家养老和机构养老了最大的不同是机构养老是要关起门来垂直化，生更要把照护做深做精，整个社区居家搭的是平台化的发展模式，是应该打开门，去吸引更多的老人在你的平台上享受服务，这样才能够实现比较好的产业发展。其次社区居家养老要在深耕服务基础上要做产业链的孵化，才能形成更大的产业的叠加和量级。

　　周燕珉：刚才张总把客群到底怎么选择客户，选址设计方面，管理方面怎么把控关键点，以及最后清理一下业务逻辑，给我们了一些启示。

　　下边请高总谈一下，乐成在这个方面是怎么做的。

　　高峻松：我们乐成目前为止在市场最有特色的就是我们的共有产权的试点。我们从2007年做养老到现在10年，说句老实话，这10年一分钱奖金都没发，就把这个项目做成了才发了。别的盈利不盈利，最主要是见没见到先进。我们这个项目是东五环外，一共是2700多平米的土地面积，1.3的容积率，35000平米，最后一共设了365套房间，强有68张护理床位。这是房间，(见PPT)后面是护理床位，中间是老人活动、餐厅等等的空间，整体这个项目40%的空间是由我们长期持有经营的。另外60%以每间居室共有产权的方式对外销售是这样一个情况，从去年以来到现在为止，势头还是不错的。

　　之所以我们提出了这样的想法，就是我们2013年的时候，传统的养老院模式开业不久我们就发现，刚才我提到了利润率不错，但是投资回报率根本不堪入目，主要的问题就是资本流动性的问题导致我最后整个的投资回报。所以我们讲，怎么办？既保障养老用途不变更，又能够让我实现短期的现金流汇报，当时我们就向市政府提了这样的试点方案。之前五年，我消失的一段时间主要搞这个方案了。我们每个居室  里面95%的产权转让给有需求的养老家庭的，必须符合北京市的购房条件。另外5%由我们长期持有经营。主要是我们根据物权法共有的相关规定，把居室这方面双方达成股东的关系，产权共有人彼此都遵守一个承诺，这像一个公司主权，这个居室只能60岁以上做，不能给不符合条件的非老年人居住，力求保证搞好养老服务。后面我们所有持有的部分一方面是给他提供服务，另外一方面这些部分也独立经营，是这样的状况。

　　这个模式因为今天的主题提到客群的问题，客群针对的是那些客群？针对的是这样的，就是北京和上海这样比较发达地区的具备自有用房的老人，当时我们做这个方案的时候，我的一个启发，是根据北京市当时有调研的白皮书，北京60岁以上的户籍老人82%都是有自有的住房的，这82%当中，7.7%不仅有一套住房，可能有两套甚至更多。我们希望这个模式让北京市拥有自有住房的老人把自己的住房没有服务的大房间，120平米，200平米置换成像我刚才讲的我们这种一居室、两居室，七八十平米，但是服务就在身边的这样一个养老的专门用房。卖了原来的房子，几百万，一千万，我这个房子可能三四百万。是这样的状态。

　　我们做传统养老院模式的时候，一般我们现在是一个月一个房间大约39.2套内面积，收老人连吃带住是16000多块钱，如果这个房子他买了，吃饭、活动等等一些大约是5000块钱左右。对于他重新把养老的解决方案当做自己家庭财富的配置来讲，我认为他确实具备有改善它的支付能力，激发消费需求的这样一个功能。我们服务的老人他们基本没什么钱，退休的时候工资基本都是低，现金收入很少，他们最大的家庭财产就是那房子，但是每个月的退休金很少，所以我们这个方式就是怎么把他最大的财产激活，是我们的一个想法。

　　模拟一下是这样的，如果有支付能力的老人，北京市的老人，自己有房子，他的房子可能没有服务，最后卖了房子，有一大笔先进，买了我的房子以外，差额可以继续购买我的专业服务，护理服务。加入有一天自理能力不适合住在这个房间，必须去24小时的卧床护理，可以选择把这个房子留给子女，也可以把这个房子再卖给我，补贴他最后那一个阶段的服务费。

　　因为现在看很多老人的子女还是指望着将来继承一笔遗产的，继承老人那个房子的，按照传统的交月费的模式，一个月交一万多块钱，老人自己心疼，子女也看，说你把自己这点最主要的财产自己都花完了，很大程度上子女可能就没那么孝顺了。用了我这种模式，房子还在，还有念想，所以要经常回来看看父母。

　　从有支付能力的子女来看，45岁以上，他会担心独居父母的生活，也会考虑自己将来养老怎么样，对于普通的养老机构又不是太满意。父母的退休工资是比较充裕的，比如一个月七八千，甚至是一万多，但是可能没有几百万这样的积蓄。还有多个子女分摊父母的费用的时候，这个时候如果有支付能力，其中一位子女买了这个房间，把这个房子交给父母去住，由父母自己从自己的退休金里支付服务费，父母百年之后他还可以把房子留给自己，钱没有化完。算是一种保值。

　　我们购买的这些东西一个是刚才提到的物权法，共有产权这儿，双方约定用于养老，另外就是所有的购买资格都要经过我们的事先评估，所有的住户的档案都在区民政局有一个备案，不论住不住，每个月会收取3000块钱的服务费，没有需求的人住起来就不是太经济了。同时，整个的建筑是按照养老建筑标准设计的，比如我们的单走廊，比如我们大的公共空间，仅仅用于普通居住的话，花几百万买这个的话，出房率不高，还不到70%，不划算。

　　最后从我们企业的角度来讲，我也不希望年轻人住在里面，我的护理中心也好，活动也好，餐饮也好，都是为老年人服务的经营型设施，住的都是年轻人，我也没有经营收入。所以整个从经济利益的角度来讲，这个模式应该体现了一个协同。

　　总结起来，我这个模式适合我认为北京绝大多数拥有自有住房的老年人，现在还处在试点阶段，剩下的问题一会儿再讲。

　　周燕珉：高总介绍的我们都特别关心的共有产权，目前还是进展比较顺利的。也介绍了非常详细的怎么购买，什么样的人购买等等。

　　现在请王波先生谈一下您那边是什么情况。

　　王波：我介绍一下国际朗和国际医养中心，这个项目是我们是杭州最大的国企，叫中大集团的有一个商业中心叫银泰中心，中间的一栋楼我们商量旁边有医院，离三甲医院只有300米，有地铁、住宅区、商业、宾馆，这个正好符合我们基本所有的要求，所以我们一拍即合，建了这么一个养老中心。

　　功能分区我们是这么想的，最上面有一个健康管理中心，可以喝茶、娱乐，有点像刚才讲的恭和苑一样。下面也是有长者公寓，有护理院，因为有一些门诊可以照护一些失能老人。最下面的地下一层想拿出来改造以后做养老设施销售的平台。跟别的不太一样，总是上面有健康管理中心，地下一层有一个盈利点。

　　整个的区域现在功能分区我们把传统的机构养老这些除去之外，特别突出我们最上面的功能分区，健康医养中心，以后我们的想法是有拓展的服务，比如医疗的、健康咨询、金融服务都会嫁接到里面，我们把最下面地下一层腾出来做商业化的改造，做养老设施销售平台可以增加收入。这是有一点借鉴意义的。

　　我再介绍一下我们在这个想法里，按照周老师讲的要这么定位呢，整个机构在杭州市区里，交通便利，围绕客群又是有居住区和商业机构，我们的定位就是一个高端的。基础服务用月费支持，拓展服务有两块，一个是我们其它的产品，金融服务，包括在探讨养老的信托等等。因为我在当地是标志性的，每天很多人参观，我们可以收参观费，把参观人转化成其它的服务的延伸，都是有这种想法的。我们因为刚开业半年左右，我们原来定的计划第一年30%入住率，现在我们已经快达到30%了。如果我现在想销售出去，杭州当地有两个村的改造直接要把这个村改掉，现在马上实现盈利，但是为了客群，保障高标准服务我没有这么做。这个产品现在按照原来定位实现了目的。

　　第一，我们没有大力的推、宣传，刚才大家讲的对，这是一个社交中心，最后的圈层变成高知人群，社交中心，所以我们都是口碑在船舶。按照预计是第一年30%，第二年60%，第三年80%，在我们不宣传的情况下，一年到30%以上是没有问题的。

　　这个是实景，非常高大上，住在里面的我们设想是不要看成一个养老机构，住进去就是一个五星级宾馆，现在已经达到这个需求。我们为了增加我的盈利，把一切房间租成客房，大家可以当成宾馆来住，在当地400块钱，基本就是快捷酒店的价格，服务都是带早餐的五星级宾馆，这个给我们拉了一些客流，相当于做了一些宣传广告。

　　周燕珉：王总简单谈了一下，其实我也参观过他们的项目。的确，他们在外延和扩展方面做得非常好，楼顶做的SPA做得非常高级，还可以带来一些客群，楼底地下室都要改一下，可以对外再开放，扩大经营。这些方面有很多经验。

　　下面我们请朱总谈一下朗诗客群定位的问题。

　　朱贤坤：我的产品定位是做机构。我们所有的照料机构都是小微机构，我们做的是嵌入式，在建造过程中可能是碰到最大的问题，这个是当年是一个社会的现象。(见PPT)这个放一个图片，我们在南京的一个项目的过程中，但是居民上街游行、示威反对的声音特别多。作为养老机构的建设过程中，一定要有政府的支持，如果你说当地的政府不想作为，不是很开明，做这个养老机构尤其是我们推进就近养老模式的机构是无法开办理。因为建造过程中都是有居民反对的声音，好在这个项目建设的过程当中，包括在区里面、省市里面都很重视，政府没有叫停这个项目，他们依法依规，也出动了一些强力的执法部门保证这个项目的实施。我们碰到一个比较开明的当地的政府，还有更多的机构接触到更多的政府，政府监管目前对养老产业和养老事业非常支持和重视，但是真正面对自己各种力量平衡的时候怎么解决，这个也是我们是养老行业必须要面对的问题。

　　第二个来说，比如养老机构从单方的机构来办，比如要办证，大家可以看到，有一些养老机构要办医疗的，办医保的，还有更多审批的程序。这样一个颠覆的机构所谓的证照的审批时间很长，如果企业做一个年度化发展的时候，在这种效益上反映不出来，可以按照规模、连锁化，但是在当地证照审批无法办，这样也会制约养老机构连锁化发展一个很重要的要解决的命题。

　　我刚才强调讲到，目前我们以机构为核心，包括社区，社区的中心究竟是不是床位？当时我们的初衷讲到社区的中心不是床位，但是后来发现来的长者都是需要照料的人群，如果说健康的人群不进你的社区，他可能到更远的地方旅游了，来了没有床位的话，老人来不方便。但是如果再一个小的机构里面，床位设置很少，你做24小时监护，我们且不说盈利，无法实现规模的效益和平衡，这个就是目前小微机构究竟是怎么运营的问题，可能目前在南京我们探索阶段，很多小微机构都有床位，但是接下来的发展，我们除了集中性的机构设床位，小微机构我们可能最终是24小时监护床位不设置，这个也是考虑到人力成本过高。

　　客户的定位，真正到了机构里面，我们可以看到，我们没有做所谓老年健康公寓，没有涉及到CCRC。我们从入住机构来看，年龄都是很大的。也许是健康，但是是高龄的长者，仍然需要照护，这个真正做机构的话，照护压力也是非常大的，真正来的时候要么是高龄的，要么是需要一些失能、失智的，或者是半失能的。

　　你比如根据长者不同的区域设置的时候，定位的时候也会出现问题，刚才另外讲到，在策划阶段，我们尽管产品怎么设计怎么美好，真正面对市场的时候，来的客群不过是这样的，这样对我们产品的设计和建造也提出了更高的挑战，比如有没有灵活的可变性，这个最大程度保证机构的入住率。

　　周燕珉：刚才四位嘉宾分别说了一下他们怎么做的，他们遇到哪些困难，怎么落地的，大家听了也有一定的收获。

　　我们可能最后想讨论两个问题来不及，我们先谈一下客群的圈层现象。刚才可能都说到了一些，我们再稍微总结一下。

　　王波：我们刚开始规划选了盖乐普(音)，这个是在市场调研方面是最先进的。当时规划江浙一带有一些私企老板，会有一些居民，但是实际上后来我们现在形成的基本上现在60个老人都是高知人群，每天谈的都是国际话题，跟我们原来想法都是不一样。为什么会这样？我谈的时候就是一个想法，不要当成养老机构，就是五星级酒店。我们这儿可以吃饭，可以住，可以在商场里购物，完全融入社会，大家口碑传播以后形成了这么一个圈子。说最后再想介绍客群过来，基本没可能了，基本已经固化了。

　　张子维：客群的现象，像北京和熹会是高知、高干，大家都是看书看报，给博士生批复论文，更多关心国家的大事或者高新技术的发展新闻。在和熹会没有老人打麻将或者是跳广场舞的，圈层现象还是比较有意思的。像我们现在圈里面的清风华语(音)的项目，也是一个圈层特点特别明显的。说到圈层，不仅仅是长照机构有圈层，小微机构也有圈层，我认为可以外延，像寺庙宗教的方式，圈层取决于教育、工作经历、宗教信仰，消费层次等等，这个圈层是多维度的，看从哪个圈层界定。把客户群精准到圈层，对整个机构打造平台是非常有价值和意义的。

　　周燕珉：我们曾经参观过王总他们的机构，9层全都是高干，16层都是高知，给我讲一个故事，一块儿开十九大报告以后让他们学习一下，这两波在一起就打起来了，观点非常不一致。后来院长说，以后开会绝不让这两拨人在一块儿，分别开会。所以圈层都是非常重要的，小微机构也有这个现象，不同人在一起，有的时候他们生活阅历已经这样了，改变是不可能的。所以我们在这方面应该特别注意。

　　下面再谈一个问题，项目创收方有什么新的方法？

　　高峻松：从我目前的意义来讲，像上一组嘉宾谈到的，我们要把资本的流动性解决掉，这个是成规模的创收。比如接下来的政策我们应该呼吁支持这种有实力的企业收高额的押金，卖高额的会员卡，这个才叫正儿八经的创收，比如我们增加床位几乎不可能了，增加服务项目，像天天给老人包药膳，这个涉嫌过度医疗，还有上护理登记，这个也是速度比较慢的过程，创收应该就是这样。我们做了这么长时间，总结起来，老人有三个特点：怕死，怕寂寞，贪小便宜。只要服务跟这个一样，就能赚到钱。

　　朱贤坤：我们这边是这样的，在目前养老阶段，商业模式大家都在选择，守望能够盈利是不大现实的。投资养老产业，还是目前要选择比如有情怀的一些投资人或者是资本。资本可能是独立的，尽管在这个阶段还是要有一定情怀，目前我负责的养老板块来说，我们目前有个开明的股东方，给我们设定一个近几年之类的跟规模发展的亏损容忍度。我们更看重的是未来，更多目前是怎么做好合适的服务，让服务成为你的品牌的竞争力，在未来是这样。近阶段，养老这块谈盈利比较困难。

　　周燕珉：我们现在总结一下：

　　第一，我们的结论刚才四位嘉宾都谈了很多，首先是精准的客户定位是能够决定产品的定位的。如果一直找不着这个客户，其实产品很难定好位。我们给人咨询和设计的过程当中就说这个，来的时候不知道要为谁服务，我们建筑设计很难把握，一会儿觉得是护理的，护理的建筑是一回事，一会儿说健康的，马上把建筑再改一遍，服务运营更加跟不上，希望先把客户群定位好，最后产品就知道该怎么做了。

　　第二，项目的选址决定运营能效。选址是最重要的，选址有可能运营起来还是盈利的，如果特别偏远或者周边没有老人，交通不便，你已经注定当时选址就失败了，后面不可能再好。还有服务外延增加项目盈利，现在可以看出来，各个项目当中都不是只盯着床位，很多东西都可以跟社区融合，跟外边餐厅对外开放，或者地下室健身，不仅仅是老人用，可以用时间差把盈利模式搞出来，白天老人用一点，晚上外面人来用，包括医疗也是这样，可以再增加一部分收入，也是多元化的表现。

　　四位嘉宾今天充分做了准备，也相信大家听了会有收获，希望在下面可以跟各位专家来交流，因为他们的经验非常宝贵，他们走在前面是有真实的感觉的，后面想进入这样领域还是要吸收前辈的经验。